任正非2016年底在华为内部讲话，谈如何应对可能到来的金融危机。
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，
而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成
了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监
督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，
中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意
度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华
为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作
战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的
货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户
不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记
录开始清晰，进步很大。
你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌
可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少
两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。
面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT
系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门
要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部
要承担责任，并基于使用量来评价。
我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简
化，IT应用及文档文件要有日落法。
第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，
能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带
宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，
希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减
少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不
能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。
不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不
经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。
第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。
目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，
才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循
环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。
现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去
打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。
对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责
任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处
分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。
我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升
到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。
二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。
能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服
务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大
胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持
单兵作战，这点非常好，我们要巩固。
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……
跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，
其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先
放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程压力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年
的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主
干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小
渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困
难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。
第二，能力要模块化。
我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，
不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，
所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我
们做什么？
第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。
IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登
录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，
业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定
统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建
立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模
块、信息共享。
IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动
流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们
是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的
股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周
期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、
欧洲砖……来修建“万里长城”。
三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS
的基础上围绕这个目标来展开。
公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵
作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化
连接)。
大海航行靠舵手，对未来可能的危险和可能的错误做了战略性的指引。
